|
 Et vakkert landskap utenfor verkstedvinduet, en behagelig farging av veggene og en blomstervase kan ha en psykologisk innvirkning på en arbeidende person. Men det "objektive", materielle miljøet er ikke alt. På jobb er folk på en eller annen måte knyttet til hverandre. Og naturen til disse relasjonene skaper en viss atmosfære, påvirker den indre tilstanden til hver enkelt og alle sammen.
Hvilke strømmer og vinder skaper det kollektive klimaet, hvilke lover følger det, og viktigst av alt, hvordan man kan påvirke det? Forskere undersøker dette problemet og følger nøye med på forholdet "horisontalt", det vil si mellom ansatte på samme nivå, for eksempel arbeidere i et team, ingeniører i et designbyrå og "vertikalt" - mellom ledere og underordnede.
Det er et annet viktig aspekt - sammenhengen mellom formelle og uformelle forhold. Når det gjelder de offisielle, er de avhengige av tjenerroller og produksjonsfunksjoner. Naturen til disse forholdene er regulert av visse regler og instruksjoner. Så, mesteren gir ordrer til arbeideren, og ikke omvendt.
Forholdet er uformelt, utenfor arbeid avhenger ikke av den offisielle kommandokjeden. For eksempel, et eller annet sted på en fisketur, kan den samme arbeideren som oppfyller ordrene til sin formann i produksjonen bli en leder, og formannen vil med behørig omhu følge instruksjonene fra "esset" for fiske.
Uformelle forhold styres av normene for moral og etikk, basert på personlige egenskaper, følelser av sympati og antipati, på likheter og forskjeller i tilbøyeligheter, vaner, interesser.
Akkurat som i den offisielle strukturen til kollektivet er det en fordeling av produksjonsroller og statuser, så i uoffisielle forhold er det en slags differensiering av roller. Den har sine egne ledere og tilhengere, sine egne autoriteter på forskjellige områder, for eksempel en personlighet kjent for sine prinsipper og nøyaktighet - "kollektivets samvittighet", en lærd innen litteratur og kunst, en trendsetter og så videre. . Det er også generelle favoritter og umerkelige "middelbønder", det er mennesker som vekker sympati hos noen, og antipati hos andre.
En av vilkårene for et gunstig teamklima er harmoni mellom de offisielle og uoffisielle strukturene i forhold, tilstrekkelig sammenfall av tjenestens roller til mennesker med deres uoffisielle vurdering.
Det er viktig at lederen også inntar en tilstrekkelig høy plass på den ikke-offisielle stigen. Det kreves selvsagt ikke at formannen, butikksjefen, laboratorietsjefen er ”samfunnets sjel” eller en anerkjent leksikon som du kan henvende deg til med spørsmål. Han blir vurdert i henhold til andre kriterier: Det forventes ikke bare kunnskap om saken, men også evnen til å objektivt evaluere mennesker, regne med dem og være rettferdig. Slike personlige egenskaper til en leder som omgjengelighet og balansering er av stor betydning.
 Imidlertid kan man ikke annet enn å ta i betraktning at det ikke er lett for en leder å alltid være balansert - når alt kommer til alt, som studier har vist, er hans arbeid assosiert med en betydelig nevro-emosjonell belastning som overstiger gjennomsnittsnivået. Og her oppstår en dobbel forbindelse: teammedlemmens moral avhenger av lederens arbeidsstil, men han avhenger selv av kvaliteten og stilen på deres arbeid, flid, disiplin og oppførsel.
Det kan hevdes at hvert medlem er mer eller mindre ansvarlig for teamets psykologiske klima. I psykologi er fenomenet såkalt syntony kjent når stemningen til en person overføres til en annen.Tenk deg at noen som har en dårlig egenskap av å se alt i et mørkt lys, pessimistisk, mistroisk, mistenkelig, hele tiden kaster ut sine negative følelser på de som jobber med ham. Folk som blir foreslått er spesielt lett utsatt for et slikt humør, og det har en negativ effekt på alle. Og nå er ikke en, men tre eller fem personer innstilt i moll; på dem kjeden kanskje ikke
nær - dårlig humør videreføres. Slik utvikler mening noen ganger at for eksempel "teamet vårt vil aldri gå i forkant", "vi er ikke som mennesker," "kan vi virkelig gjøre det, .." osv.
Et annet eksempel: en tillot seg å bruke stygt språk i behandlingen av en arbeidskamerat, men sistnevnte trodde at han ville ydmyke seg hvis han ikke svarte ham hardt; den som står ved siden av ham, etter å ha lyttet, vil bli med i samtalen i samme tone - og nå er kommunikasjonsstilen i hele teamet truet. Uhøflighet fører med seg psykologisk ubehag. I følge forskernes beregninger opptrer et gjennomsnitt på 20 minutter med etterfølgende opplevelser for hvert minutt av konflikt på grunn av uhøflighet.
En trefning i harde farger, en krangel, en konflikt mellom to eller flere ansatte kan bli til en slags sykdom for hele teamet. Gradvis akkumuleres sympatisører fra begge sider, de er også urolige, irriterte, kommunikasjonen mister sin forretningsmessige og enda mer vennlige karakter. Men de som forblir nøytrale føler seg ikke helt rolige, de gjenspeiles i nervøsiteten til de motstridende ansatte; dessuten kan de beskylde dem for likegyldighet, uvillighet til å uttrykke sin mening og forlik.
Noen ganger oppstår misforståelser hvis for eksempel mennesker med motsatt temperament befinner seg på tilstøtende operasjoner til en produksjonstransportør. Selv i den romlige tilretteleggingen av arbeidere tar en oppmerksom leder hensyn til hva de liker og ikke liker! Ofte vil det å flytte en person til en annen brigade, gruppe eller bare til et annet rom eliminere en langvarig konflikt.
Det psykologiske klimaet til kollektivet kan undergraves, overskygges av mennesker som ser ut til å være velvillige, åpne, fra de som de sier "skjorte-fyr". Men deres økte omgjengelighet er av en spesiell kvalitet. De begynner å erstatte forretningsforbindelser med fortrolighet, gjensidig garanti, noen ganger holdt sammen av felles libations.
Ifølge psykologen NV Grishina blir mennesker med egoistiske karaktertrekk ofte årsaksmessige agenter for konflikter, forsømmer interessene til andre medlemmer av teamet og samtidig veldig aktivt for å oppnå personlige mål - for eksempel å få et boareal i det første stedet eller den beste tiden for ferie. De er preget av de såkalte eksternt anklagende reaksjonene, når en person bare skylder på andre mennesker for alle sine vanskeligheter og ikke innser sine egne mangler og feil.
Offentlig opinion, enstemmig fordømmelse, en enkelt oppførselslinje i teamet i forhold til ham kan nøytralisere slike konflikter, og ofte lære en slik person mye, gjøre ham mindre egosentrisk. Den samme avgjørende posisjonen skal være i forhold til "drikke" -assosiasjoner.
Noen mennesker, spesielt unge mennesker, blir hindret av økt sjenanse og isolasjon, forårsaket for eksempel av en slags fysisk funksjonshemning, til å oppføre seg riktig i et team. Hvis det oppstår et slags vakuum rundt en slik person, en ekskluderingssone, betyr det at det psykologiske klimaet ikke er på nivå.
Her trenger du vennlighet, takt, en kjent pedagogisk tilnærming. Vi må prøve å identifisere de positive karaktertrekkene, evnen til en slik person og, basert på dette, involvere ham i teamet
aktivitet, belønning selv for små suksesser.
Generelt er belønningssystemet et delikat verktøy. Man må bare gjøre en liten feil ved å bruke den, og det kan være en grunn til dårlig humør i laget. Men hvis det brukes riktig, er dette et effektivt middel for å forbedre det psykologiske klimaet, øke den generelle tonen.
For å få en ide om hvilke former for oppmuntring i hvert tilfelle som vil være mer effektiv, må du i det minste vite generelt de typologiske egenskapene til mennesker. Denne kunnskapen er nødvendig for både ledere og offentlige partier, Komsomol, fagforeningsarbeidere og hver av oss.
 Livsverdiene, ambisjonene, idealene er generelt de samme for de fleste sovjetiske mennesker, men hver har sine egne forskjeller, sine egne egenskaper.
I en studie spurte vi en gruppe unge kvinnelige arbeidere hva de anså som det viktigste i livet. Det viste seg (i rekkefølge etter mening for dem): familiens lykke, god helse, favorittjobb, god samvittighet. Til sammenligning legger vi til at i følge resultatene av en annen studie, hvis formål hovedsakelig var menn under 30 år, så verdiskalaen annerledes ut: favorittjobb, god helse, materiell sikkerhet, familiens lykke.
Slike funksjoner må tas i betraktning når du organiserer insentiver i teamet. For menn er det viktigst å vurdere deres faglige kvaliteter, å oppmuntre til initiativ, kreative elementer i arbeidet; for kvinner, sammen med alt dette, er det ikke mindre viktig å vurdere deres menneskelige egenskaper, inkludert som mødre, koner, husmødre.
En kvinne vil alltid svare med heis
humør, godt arbeid for å ta vare på barna, streve for å legge til rette for hennes hjemmearbeid, for å hjelpe til med å løse hverdagsproblemer.
For å forbedre det sosio-psykologiske klimaet er det veldig viktig at teamet vet mer positive ting om hverandre: slik og sånn er en fantastisk fotograf eller treskjærer, slik og sånn er en fantastisk mor eller omsorgsfull datter, dette er en hederlig giver , som all fritiden hans gir til sportsaktiviteter med barn fra nabohusene.
Felles turistturer, turer, kvelder med avslapning - selvfølgelig ikke for show, men gjennomtenkte - forener alltid laget. En gunstig atmosfære skapes av den dyktige bruken av det lokale radionettverket for markedsføring av avanserte arbeidere, stor sirkulasjon, "lyn", stativer, hedrer produksjonsveteraner, høytidelig "innvielse til arbeidere" av unge mennesker som kommer til verkstedene.
Sovjetiske psykologer har etablert et klart forhold mellom utførelsen av et team og dets psykologiske klima. I denne forbindelse er resultatene av mange studier entydige; i team der tilfredshet med forretningsmessige og uformelle forhold hersker "vertikalt" (med ledere) og "horisontalt" (med kamerater), er både produktivitet og kvalitet på arbeidet høyere. De ansatte har en mer utviklet følelse av respekt for hverandre, gjensidig bistand og beskydd over nykommere er bedre plassert her. I slike grupper er det mindre sannsynlig at folk blir syke og mindre sannsynlig å bli skadet på jobb.
Så det psykologiske klimaet kan endres, forbedres, det må kontrolleres!
V. E. Semenov
|
